刘润

生于创新，死于封闭

刘润 — Tue, 01 Nov 2011 14:54:00 +0800

- 首发于《福布斯》中文网：http://www.forbeschina.com/business/review/201111/0012956.shtml

终于，诺基亚在10月26日召开的Nokia World上，发布了首款基于微软“Windows Phone 7.5 芒果”的高端智能手机Lumia 800，以及中端版本Lumia 710。有人说，至此，三匹赛马（iPhone/iOS，Android，Windows Phone）终于就位，排位赛即将开启。我说，不，这不是三匹马的比赛，也不是诺基亚一家公司的反击，这是“开放”对“封闭”的反攻，是行业的反扑。

乔布斯是一位极富创新力的商业领袖，受人尊敬。他凭借“艺术+科技”的理念，不断“重新发明”MP3播放器（iPod），手机（iPhone），以及平板电脑（iPad），并把苹果带到商业成功的巅峰。2011年第2季度，苹果一家公司的利润占了整个手机行业利润的三分之二，到2011年8月，苹果成为全球市值最大的公司。

整个行业的三分之二！有这么多吗？探讨这个问题前，我们需要先了解这个行业的业态。

手机行业的苹果，构建的是典型的“一”字型业态，横向对软件商开放，纵向对硬件商封闭。横向，苹果借用iTunes应用商店平台网罗大量开发者，海量的应用，吸引、锁住最终用户，同时纵向依靠卓越的工业设计能力，独家设计、采购、生产iPhone/iPad，几乎完全独占产业链，与诺基亚、三星、摩托罗拉、HTC、LG、黑莓等所有手机厂商为敌，叱咤风云，以一敌万。

但这种“成功，却纵向封闭”的架构，是极不稳定的生态系。所有其它手机厂商一边不得不为缺乏苹果所独具的创新力而羞愧（整个行业应该为之羞愧！），一边对苹果独食行业三分之二的利润眼红不已。头悬梁、锥刺股，一波又一波的反攻越来越凶猛。先是Android，然后是Windows Phone。9月发布的HTC Radar/Titan是第一波，10月发布的诺基亚Lumia 800/710是第二波，然后是11月的三星是第三波，之后便波涛汹涌。苹果为荣誉奋斗，他们却为生存而战。为了维持这种极不稳定的“封闭体系下的成功”，苹果必须永远保持绝对的创新优势，而面对整个行业的创新反扑（诺基亚的新材料技术、三星的柔性屏幕、各种新的人机交互技术，以及低价策略等等），苹果可以永远以一敌万、万夫莫敌吗？个人英雄主义者也许认为可以，但现实主义者知道这何其艰难。

那什么才是“稳定的”生态系？让我们看看与“一”字对应的，PC行业这种典型“十”字型业态。

微软的PC操作系统Windows获得了巨大的成功。作为一款商业软件，它不“开源”，但从业态的角度来说，是完全“开放”的。横向来说，微软鼓励所有开发者在Windows上开发应用，提供了SAP，金蝶，腾讯这样的巨头软件公司成长的肥沃土壤；纵向来说，微软还同样对硬件厂商开放，在巨大的实验室里测试几乎所有主流的硬件与Windows的兼容性，造就了英特尔、联想、惠普等等在PC时代的成功。处于“十”字生态中心的Windows，合纵连横，微软每赚1元钱，这个“十”字形生态就能赚到16元钱，所以十分稳定，并相互扶持成长。而Windows的竞争对手，与它争夺“十字中心点”的“商业软件”Mac和“开源软件”Linux，想再造这样的生态，何其困难。

“一”字生态与“十”字生态的战斗已经开始。但这不是iPhone/iOS，Android，Windows Phone三匹马的排位赛，因为iPhone并不是一名选手，iOS才是。只有iOS独立于iPhone而存在（正如OSX放弃封闭，独立于Macintosh而开放存在），单独加入比赛，三匹赛马才真正就位。

所以，Lumia 800/710不是诺基亚一家公司的反击，他背后是整个行业的反扑。这未必是致命一击，但一定不是最后一击。因为利益，不断创新，联合行业，永不停止，对“封闭”的反击，会如暴风骤雨般打在苹果身上。苹果今天很成功，但如果有一天，如果真的有一天，苹果再次失败，他一定还是：生于创新，死于封闭。

致马云先生：改变世界伟大，赚钱也不可耻

刘润 — Thu, 13 Oct 2011 21:01:00 +0800

- 首发于《福布斯》中文网：http://www.forbeschina.com/business/review/201110/0012567.shtml

小卖家为报复淘宝商城新规，集中攻击大卖家的事件，闹了两个晚上，愈演愈烈。聚集人群从10月11日号称五千人，到12日已达四万人。说是“攻击”，恐怕这些小卖家不会同意。他们称这是“维权”。YY语音聊天频道也改名为“中国网上维权协会”。他们虽然情绪激烈，但采用的攻击（维权？）的方法却是在淘宝商城“规则”之内的：

“集中购买一间商铺的商品，购买完成之后付款，并给予0分或1分的评价，然后马上申请退款。根据淘宝商城的规则，用户7天内可以无理由退款，如果商铺不发货或不退款，将得到淘宝商城的扣分处罚。”

这样的问题，eBay在2005年就预料到了吧。eBay中国当时的CEO吴世雄说：免费不是一种商业模式！这次的事件，是不是就是从“免费”到不断提高“收费”过程中，一次重量级的摩擦呢？可惜eBay已经早已退出中国，无法“看戏”了。

对淘宝商城新规大幅提高保证金和技术服务费不满，却采用攻击无辜的大卖家的做法，有人说是无赖的做法，有人说也是无奈之举。可怜的马云先生，本来就觉得挺累，跑到美国休息，现在估计更累了。12日，他发微博说：

“公司想挣钱是正常的，不想挣钱是不正常的。淘宝经历了九年不正常！九年来我们从未考核过淘宝收入，从未要求过淘宝一分钱的利润。今天也没！赚钱不是我们的目的。我们不是道德模范，但我们确实想在中国做一家不同的企业。我们全心帮小企业因为我们懂那种痛。但不是人人从商会挣钱，商业是门严肃的学问。”

马云先生啊，你说自己不是“道德模范”，但却已经走上了“道德神坛”，不愿后退。

公司想赚钱很正常，一点都不可耻。软银为什么投资淘宝？如果你是股民，你为什么买股票？为了赚钱。如果公司的CEO说，我们公司不想赚钱，赚钱不是我们的目的，股民怎么办？投资商怎么办？当时说服投资商的时候，你是这么说的吗：“请投资我们吧，不过，我们公司不想赚钱，赚钱不是我们的目的”？

帮小企业很好。提供淘宝这样的平台，就是对很多个人以及小企业的前所未有的帮助。很多人靠淘宝维持生活甚至过的很不错。更了不起的是，淘宝让很多中国商人，前所未有的诚信和尊重消费者。这不但是在帮小企业，也是在塑造越来越良性的商业环境。但是，淘宝商城把技术服务费从6000元提高至3万到6万元，就事论事涨价这一件事情，明明制造了小企业巨大的“痛”，却说“我们全心帮小企业因为我们懂那种痛”。懂还让制造剧痛，那是故意的吗？

马云先生有伟大的梦想，淘宝公司也有伟大的使命。我毫不怀疑，并深感钦佩。但就事论事淘宝商城大幅度涨价这一件事情，我们能不能诚实的告诉大小卖家和消费者：

“各位，我们有远大的梦想，我们也要赚钱，我们能生存、发展、赚钱，才能更好的、可持续的服务大家。所以，我们希望提高一些收费，请理解。”

真实一些，马云先生就不会发今天的微博说：心悴了，真累了，真想放弃。马云先生的累，一部分原因是他和淘宝公司追寻的梦想之伟大，另一部分原因，应该是梦想与真实之间的分裂吧。

个人应该有伟大的梦想，企业应该有伟大的使命。马云先生，改变世界伟大，赚钱也不可耻。坐下来，一直站那么高，真的会累。

我的信仰（What I Believe）

刘润 — Sat, 11 Jun 2011 15:11:00 +0800

昨天饭局上是第9876543210次讨论关于上帝、宗教、信仰的问题。可能是因为桌上有佛教徒、基督徒、以及有“慧根”的群众若干，大家讨论的尤为深入。这也是第9876543210次没有结论的讨论。

我愿意说服别人，我也愿意被别人说服，我渴望了解“真相”。不过都没有发生，大家不是在一个语系内。但我还是希望谦卑的表达，虔诚的凝听，祈祷智慧之光能照耀我或者其他人的慧根。

下面是我的观点。

上帝是个神话，耶稣不是历史

多年前，谢昉邀请我参加圣诞夜聚会，我们一起看了几部关于耶稣降生、受难、复活的电影，第一次深入的讨论了不少关于上帝的问题。

当时我在想，上帝的儿子降生地球，如此活生生的行走在地球上，去了如此多我们熟知的地方，如此情节明晰的生活过，对这个世界产生了如此大的影响。如果这是真的，这应该不是神学，这应该是考古学和历史学。如果这是真的，我们的《世界五千年》中怎么居然可以忽略2000年前如此重大的历史事件呢？

我问谢昉，只要你能证明上帝真实的存在，我就相信他；谢昉说，只要你相信他，就能真实的感受到他的存在。

也许我的要求有点过分。上帝是无法、也不需要证明自己存在的。但是他的儿子，耶稣，降生地球总会留下些痕迹吧，这些痕迹足以让虔诚的基督徒们证明耶稣的存在，从而证明上帝的存在。考古学家、历史学家中应该也有不少基督徒吧，如果这些痕迹真的存在，那今天的历史书不早就被改写了吗？

今天的历史书明确的告诉大家，上帝依然是个神话，耶稣尚未成为历史。

不是上帝造人，而是人造上帝

人会思考，人会好奇。人希望可以解释这个世界的各种现象。上帝是一种一劳永逸的解释。不是上帝创造了人，而是人“创造”了上帝。这种创造，有非常积极的作用：

人可以不困惑。可以对一切已了解、尚未了解的事物现象，都可以有一个终极解释：万能的上帝造化。
人可以不恐惧。因为相信上帝可以降福祉，所以今生不再恐惧；因为相信死后可以上天堂，所以死后不再恐惧。
人可以得喜乐。圣经教人自省，教人向善，教人以爱，信上帝者可以得喜乐。

所以有信徒虔诚的说，把自己交给上帝那一刻，真实的感受到身体有被重塑、化学反应般的变化，人从此得以喜乐安宁。

“放下屠刀、立地成佛”同理。佛祖也教人一样的道理。真主也是。几乎所有主流的宗教，传播的都是惊人类似的价值观。

但，如果上帝造人，那么谁造了佛呢？也是上帝造的吗，或者真主？还是说，佛就是上帝呢？如果佛就是上帝，上帝就是真主，真主就是佛，那为什么三大宗教不能“战略合作”呢？那他们各自的圣经，哪一本是真的，哪一本又是假的呢？互相研讨，出一个三教合一的修订本？

你会发现，三大宗教教义相似，故事迥异。故事，是人创造出来，宣传教义的“法门”。上帝是基督教的故事，一些人“创造”了上帝，另一些人造了真主，还有一些人造了其他的神。

科学没有自满，教会过于自大

我常听基督徒说：认为科学可以解释一切，人可以了解造物主，是狂妄自大的。其实，教会才是真正的狂妄自大。

基督教会犯下了太多让人无法原谅的错误。如大家都知道的，基督教会视日心说为异端，烧死了哥白尼；基督教会发起圣战，一时间生灵涂炭。基督教会认为自己绝对正确，不容挑战，甚至对“异端”加以迫害，毫无上帝赐予的仁爱之心。基督教会已经成为基督教千疮百孔的外衣，越来越多的基督徒，希望摆脱这层麻烦的外衣，承认自己是基督徒，但不是基督教徒（比如：http://tieba.baidu.com/f?kz=322774250）：那些错的事情都是基督教会干的，那些错的话都是基督教会说的。

爱因斯坦在《我的信仰 - What I believe》里写到：

“我们所能有的最美好的经验是奥秘的经验。它是坚守在真正艺术和真正科学发源地上的基本感情。谁要是体验不到它，谁要是不再有好奇心也不再有惊讶的感觉，他就无异于行尸走肉，他的眼睛是迷糊不清的。就是这种奥秘的经验——虽然掺杂着恐怖——产生了宗教。”

这种怀疑和探索精神，也同样产生了科学。科学的探索，不断的发现，恰恰是谦卑的表现。正是因为人们认为自己不可能无所不知，认为所有知识不可能已经写在一本几千年前的书中，才会不断的探索，不断的修正，不断的前进。

科学没有自满，教会才是自大。科学今天无法解释一切，也许永远不能，但却在照亮越来越多的黑暗。睁大眼睛，而不是闭上。

我信万物规律，不信人格上帝

从霍金的“基于模型的现实论”的观点来看，基督教一种解释世界的模型。就像鱼从鱼缸里看世界是球面的，鸟从外面看世界是立体的。鱼和鸟从自己的视角来说，都对。甚至不存在“谁更对”的说法。模型不同而已。

只是在我看来，人格化上帝是教人向善的一种“法门”，一种工具，是一种拟人的手法。如果你顿悟了佛教的“禅”、道家的“道”、基督的“爱”，那么，你需不需要这个“拟人的手法”、需不需要这个“法门”已经不重要了。人格化的上帝，是帮助人们跨上高台的“梯子”，走向彼岸的“渡船”，获得自省的“醍醐”。

我不懈的追求高台、彼岸、自省，然而从真实存在上，我选择不相信“人格化的上帝”。

那我信什么？

爱因斯坦的另一句话，非常精确的表达了我的信仰：

“我信仰斯宾诺莎(荷兰唯物主义哲学家)的上帝，在存在的万物处于自然规律(法则)下的和谐时，上帝自己会出现，上帝不是控制人类命运和行为的‘上帝’。”

我信这个世界上有超乎人类可以控制的力量，这种力量的源泉就是万物运行的自然规律。我对这些规律充满了好奇、敬畏。我相信“因果”，因为从因到果，中间就是规律；我相信“道”，因为道，就是规律；我相信“科学”，因为科学，就是规律；我在不断的领悟禅，因为坐禅，就是领悟规律；我相信爱，因为，爱和快乐，是研究一切规律的最终目的。

这，就是我的信仰。

向黄牛“学习”！

刘润 — Sun, 22 May 2011 22:03:00 +0800

- 首发于《福布斯》中文网：http://www.forbeschina.com/business/review/201105/0009531.shtml

如果有一条“终极规律”（ultimate law）主宰着人类社会的运转，我想，那应该会是：价值规律（law of value）。人类社会的一切行为，微观的、宏观的，几乎都可以解释为某种“价值交换”。比如最简单的，我用劳动换钱，用钱买东西。

所以，人类社会中任何一个长盛不衰的行业，一定创造了某种独特的价值，包括那些不合法的行业。但是因为这些行业的不合法，它们的生存难度更大。因为生存难度更大，还能一直存在，他们必然都有种蟑螂般的生存能力。

比如偷盗业。业内人士直接略过了生产过程，在再分配环节抢夺价值。他们必须面对由此带来的入狱风险。于是偷盗业进化出了超人的“隐身术”。他们如鬼魅一样藏身在你周围，无处不在，毫无征兆，得手之后迅速烟消云散，再无踪影。

比如贩毒业。毒品让人们“不付出就可获得快乐”，所以虽明知致命却不能自拔；贩毒者明知掉脑袋还削尖脑袋。于是贩毒业进化出了超级的“流通术”。一张你完全看不到、感觉不到的大网，从罂粟花田，到街头巷尾。你只要在蛊惑面前稍有动摇，毒品就会流到你手里，吸进你肺里。

黄牛业亦是如此。

周日排队去买电影票。前面一对情侣边排队边看排片表。一个额头上写着“黄牛”的男人走过来，问：“看什么电影”？情侣很提防，没理他。“是用现金买票吗？”还是没理他。黄牛坚持不懈“是用现金吗？是的吗？”那男的估计觉得回答这个问题没有风险，说“是的”。黄牛随即塞了一张券给情侣说“240元电影票，给我200元就好了，买完票再给我钱。”人就消失了。

留下这对情侣拿着券，有点不知所措，四处张望，黄牛已经不见了。他们犹犹豫豫就排到了窗口前。电影票两张真是240元。到底要不要用手中这张券呢？我好奇的看着他们，这是一个有意思的决定。会是假的吗？假的窗口也不会收；真的呢？真的就省了40元钱。貌似很安全，没风险。于是那个女的把券送进了窗口…

买完票，情侣主动寻找黄牛，黄牛出现了，情侣给了他200元。Done Deal！

我在想，如果这个黄牛一开始对情侣说：这张券卖给你们，240元，买给你们200元，情侣会买吗？估计不会。180呢？100呢？估计还是不会。万一是假的呢？被骗了怎么办呢？黄牛聪明就聪明在，把“安全感”放在了“客户”一边，赢得信任，做成了生意。

有一年我去巴黎，正在香榭丽舍大道上逛，一个中国人走过来说：“看到一个中国人真好，帮我一个忙，去LV买一个包吧”。我很警惕“你为什么自己不去？”，“保安已经认识我了，一个人不能买多，可我答应了朋友的 … 我先给你钱”于是我手中瞬间多了700欧元。我想了想，好像没什么风险，不用我自己垫钱；如果钱是假的，店员也不会收的。钱已经在我手上，她把“安全感”放在了我这边，赢得我的信任。所以，我走进了LV。后来我才知道这个人原来是黄牛。

黄牛业囤货串货，低收高卖，抢夺别人的应得利益。但是，我很钦佩这两位黄牛的“取信术”。他们在默认的敌对警惕态度下，把安全感交给客户，取得信任。这比大部分正规商家做的好得多。很多商家把自己保护的非常好，通过“一切解释权归商家所有”，“顾客自行承担一切后果”等营造自己的安全感，这样如何能获取客户的信任？

每个行业都有值得学习地方，甚至是黄牛业。我们要认认真真向黄牛“学习”的是：只有把安全感交给客户，才能取得客户信任！

拍照留念

刘润 — Sun, 17 Apr 2011 21:31:00 +0800

做比客户更好的产品经理！

刘润 — Sun, 27 Mar 2011 00:35:00 +0800

- 首发于《福布斯》中文网：http://www.forbeschina.com/entrepreneur/review/201103/0008395.shtml

收到Keso的邀请加入知乎后，回答的第一个问题是：“是该创造需求，还是迎合需求”。写了几句，觉得有点不够尽兴，就再写几句。

福特说，“如果我问客户他们想要什么，他们会说：想要更快的马。”幸运的是，福特没去养马，而是发明了汽车。

那么，福特是创造了需求，还是迎合了需求呢？

我们先要区别“需求”和“客户自己设计的产品”。“更快的马”不是需求，“更快的马”是一种客户自己设计的产品，一种客户自认为能够满足自己需求的产品。你找来一匹确实更快的马，客户也确实满意而归，“更快的马”依然不是客户的需求。我们只能说，OK，这个客户是个不错的产品经理，他自己设计的产品，能够满足他自己的需求。

而福特，是比客户更好的产品经理。

服务员问你：喜欢喝什么茶？你说：普洱。你不会说：我需要一种能降血脂的、还却不那么难喝的、最重要的是价格能接受的饮料。你说的是产品，不是需求。如果这个服务员明白“需求”和“客户自己设计的产品”之间的区别，接着问：我们有一种新茶，比普洱降血脂效果好5倍，而且口感更醇香，价格一样，要不要试试？也许你真会试试。这个服务员是迎合了需求，还是创造了需求？

大多数情况下你问客户“需求”，客户回答“自己设计的产品”。创造“需求”的说法本身就错误，你只是没有创造“客户自己设计的产品”。你：1）凝听了客户自己创造的产品（客户以为那是需求），2）然后分析得知真正的需求，3）创造了更能满足他们真正需求的产品。

你在创造产品，迎合需求，而非创造需求。

理解“客户自己设计的产品”背后的“需求”是如此重要和必要，因为，有时客户真不会设计，偶尔他们还会撒谎。

设计师问对装修风格有什么要求，客户说：亮一点。他真不会设计。你只能多做一些：多加两扇窗你会觉得亮一点吗？把墙刷成白色会有帮助吗？多装一些日光灯或者灯带呢？这些假想的产品设计会帮助你了解客户说“亮一点”时的真正需求。

有个航空公司调查，买机票的首要因素是什么？最多的回答是：安全。但你去调查一下实际销售数据，却发现首要因素居然是价格。客户自以为自己最应该关注的是一件事，但其实是另一件。他不是想故意骗你，他真的认为自己这么认为，但实际需求却不是。

有很成功的产品经理说：一定要听用户的！也有很成功的产品经理说：千万不要听用户的。如果你能理解，他们说的，其实完完全全是一个意思，那么你就得道了：听从用户真正的需求 …

… 然后，做比客户更好的产品经理！

参观兵马俑感悟

刘润 — Thu, 03 Mar 2011 16:32:00 +0800

1）“原来我是纯种的！”

兵马俑神态各异，但大多数有个共同点：单眼皮。这是汉族人最原始最传统的面貌。后来的双眼皮、高鼻梁，都是混入其他民族的血统之后才出现的。

2）“天塌下来有高个子顶着！”

因为俑坑塌陷，高个子兵马俑都支离破碎，后人见到的都是拼接而成，只有跪射俑最完整的保存至今，并成为兵马俑和西安的标志。

3）“创业需要员工股权激励计划！”

秦国士兵斩获敌人一个首级，可获得爵位一级、田宅一处和仆人数个。杀敌越多，奖励越多。所以秦国人“闻战则喜”，这是改变自己贫穷命运的好机会。

帮友招人：3.5万税后每月

刘润 — Thu, 24 Feb 2011 16:03:00 +0800

有兴趣请发邮件：admin@run2me.com

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您好刘润,

我是XX的助理，XXX，之前和您联系过关于SAP项目寻找trainer的问题，经过开会后稍微有所改变如下：

1. 正式培训开始时间已经推迟到3月21日，结束时间相应推迟到7月10日。

2. 客户现在澄清了需要每天工作8小时左右。我要求客户每天安排半天培训授课，另外半天则是辅助他们的培训师或者其它一些培训的准备工作，这样可以保持充沛的体力和防止厌倦。我因此决定将各位的薪酬提高至35000元/月税后(在我给客户报价没有变动的情况下), 当然希望各位一定要保证培训质量，不能出现客户书面投诉情况。不满月的部分按照每天1400元/天税后。付款日期在每个月的最后一个工作日。

3. 在正式开始培训之前，需要进行客户面试、Knowledge Transfer和TTT。我和客户商定尽量安排在2个工作日内完成。我预计将最近的2周进行。在这两个工作日内我也将和大家开会讨论我们的一些对教程的补充和培训方法，之后的2-3个星期就是大家各自的准备。这2天的客户会议和之后的准备工作，除了必要的出差食宿费用以外，没有报酬(按培训业的行规和客户的policy).

4. 客户已经有所有的资料，包括学员手册、练习和测试等，但我看了一下，属于标准化流程那一套，还是需要我们花一点时间补充丰富，包括消化以后用一个简单生动的方式呈现并帮助学员记忆等。我会帮助大家一起把这些补充的部分做出来，这也是客户之所以会请我们来培训的原因（否则他们完全可以让自己的内部SAP consultant照本宣科), 也会对大家培训时提高效果有帮助。

5. 可能有另外一家咨询公司和我们一起做这个项目(我分包给他们).我们主要负责SAM (CRM)模块，他们主要负责SCM模块。

6. 在培训期间，除非特别紧急情况(如身体不适)或推卸不掉的责任不能请假。如果一定要请假要在事先和我打招呼，并安排好XXXX (back up trainer)顶替事宜才能获准。每个月的请假时间尽量不要多于2天。

麻烦请你再寻找一下上述时间的available或者您自己也可以,同时以及可以接受上述条款。如有问题请及时联系我。谢谢啦~~

Best regards,

XXX

水深火热诺基亚：危机时刻的领导力

刘润 — Sat, 12 Feb 2011 15:44:00 +0800

- 首发于《福布斯》中文网：http://www.forbeschina.com/column/liurun/7334

很有趣，不同的人比喻暗藏危机的方式截然不同。中国人喜欢说危机在就是正在加热的温水，你如青蛙；美国人（约翰·科特，《冰山在融化》的作者）说危机就是正在融化的冰山，你是企鹅；而刚刚加盟诺基亚的加拿大籍CEO史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）说，危机就是“燃烧的海上油田钻井平台”，水深火热，你跳入水深，还是留在火热？

不论是温水，冰山，还是平台，诺基亚确实处于水深火热的危机当中。

史蒂芬·埃洛普在他致诺基亚全体员工的信中说，外面的火很热：

第一个火点是苹果点燃的，300美元以上高端市场，苹果从2008年25%上升至2010年61%，形成垄断；
第二把火是谷歌跟着放的，凭借Andriod，两年内，谷歌超过诺基亚，获得智能手机销量第一的宝座；
第三波是一大群中国的手机厂商，在集体扇风点火，用比诺基亚员工修改PPT还要快的速度生产手机。史蒂芬客气的称呼：Chinese OEM，而没用新单词：Shanzhai。

昨天（2011年2月11日），诺基亚发布新的公司战略，并宣布和微软达成合作，把Windows Phone 7作为诺基亚主要的手机操作系统。和微软的合作无疑水很深，但是，诺基亚做出了真正“艰难的决定”，跳下这个燃烧的平台，寻求也许更加困难，但是通往生存的道路。

这不是一个正常的新来的CEO的做法，哪有一来就告诉所有员工：你们以前做错了，我们现在危险了，到处水深火热！我们要改变，我们要改变。没有这样干的，这要得罪多少人、动多少人的奶酪。下面那些资深副总裁、总经理、国家地区负责人会怎么想：就你能，就你是对的，我看你怎么改。敢于这么做的，要不就是毫无经验的疯子，要不就是有胆有识的领袖。

那么，史蒂芬·埃洛普将会如何来领导水深火热的诺基亚，成功的完成变革？

这与约翰·科特的书《冰山在融化》的故事是多么惊人的相似。

一群企鹅快乐的生活在冰山中，一直很快乐，直到一只不知趣的企鹅站出来说：冰山在融化，现在很危险，我们必须去寻找新的冰山。没有企鹅愿意相信；就算信了，没有企鹅乐意做出改变。摘下蒙在眼睛上的纱布，看到危机并不是最困难的；最困难的是做出改变，而且是让组织内每一只企鹅做出改变。

约翰借用企鹅的故事，告诉大家，成功的变革需要有危机领导力的领袖，需要成功变革的8个步骤。让我们看看史蒂芬·埃洛普是否能向这些企鹅学到些什么。

1、增强紧迫感：帮助大家认识到变革的必要性，以及马上采取行动的重要性。
太好了！看来史蒂芬读过这本书。在做任何改变之前，他做的第一件事就是给全体员工写了一封信，告诉大家我们正在“燃烧的平台”上，改变时必须的，而且是马上！

2、建立领导团队：确保组建一个强有力的领导团队——一个具有领导才能、公信力、沟通技巧、权威性、分析能力和紧迫感的团队。
嗯，史蒂芬果然开始重组了。诺基亚手机业务部门负责人玛丽·麦克道尔、诺基亚市场部经理尼古拉斯·萨瓦德、诺基亚首席开发官凯伊·奥斯塔莫以及诺基亚负责服务和移动解决方案的经理泰罗·奥简佩拉将离开诺基亚，诺基亚MeeGo手机操作系统负责人离职，前微软高管出任诺基亚北美主管。史蒂芬开始建立新的领导团队，诺基亚将成立两个独立业务部门。

3、确立变革愿景以及变革策略：让大家清楚的认识变革后的未来与过去会有怎样的不同，未来将如何变成现实。
果然，2月11日，诺基亚公布了新的发展战略，并宣布了与微软的合作：现在，这个合作将联合诺基亚与微软共同的优势，使竞争格局真正变成三匹马的比赛。

4、有效沟通：让尽可能多的人理解并接受变革愿景和策略。
在通报会、双方（诺，微）的官方网站，双方开始和内外部沟通这个变革的决策过程，愿景，以及为什么没有选择Andriod等等内容。我相信，后面会有越来越多的消息和沟通。

史蒂芬一定是《冰山在融化》的忠实读者，并且已经做对了8件事情中的4件。看来，史蒂夫不是疯子。下面，他还有4件事情要做：

5、授权行动：尽可能地为那些愿意投身变革的人扫除障碍。
这算不算一个开始呢：前微软高管出任诺基亚北美主管？

6、创造短期成效：尽可能取得一些看得见成果的胜利。
这会不会是一个短期成效呢：诺基亚WP7概念手机图片曝光三色彩壳？

7、不要放松：取得最初的成功后要加倍努力。不断的进行变革，直至将愿景变为现实。
最初的成功还没有到来，不过我相信史蒂夫不会松懈的。

8、打造新文化：坚持新的行为方式、确保它们成功并日益强大，直至取代旧传统。
这有可能吗，是对文化改变的尝试吗：消息称诺基亚将把总部从芬兰搬迁至硅谷？

诺基亚至今仍然非常优秀，还是手机制造商的龙头老大。但，优秀的下一站不是同样优秀，要么卓越、要么死亡。成功的变革，则生，否则，死。IBM死过一次，苹果死过一次，现在轮到诺基亚。史蒂夫在诺基亚水深火热的危机中展示出来的领导变革的能力，很有可能带领诺基亚凤凰涅槃，起死回生。

祝贺太早，先祝福诺基亚。

新年快乐！

刘润 — Wed, 02 Feb 2011 22:09:00 +0800

靠近我的朋友们，谢谢你们，并祝大家兔年很快乐！

刘润